L'article est la dernière partie d'une série de publications dans la revue "Foreign Military Review" sur les particularités de la formation des militaires professionnels aux États-Unis, leur rôle dans la gestion des forces armées.
Intellectuels militaires de "l'ère post-classique". Le spécialiste américain de la sociologie militaire Morris Yakovitz ne voit rien d'étonnant au fait qu'un bon nombre de « gars-brutes » et de « martyrs » tournés vers l'extérieur des généraux américains étaient en fait des personnalités intellectuellement développées, ce qui contredit clairement le thèse cultivée dans certains cercles de spécialistes sur, en règle générale, "l'armée a un faible niveau d'intelligence".
Pour le ci-dessus nommé soi-disant. La catégorie des classiques américains des affaires militaires en termes d'importance de la contribution au développement des forces armées jouxte le généraliste George Marshall, plus d'une fois mentionné, comme s'il jetait un pont entre l'ère du classicisme militaire américain et l'ère moderne de le développement de la science militaire, qui est plus pratique et pragmatique.
Ce n'est pas un hasard si J. Marshall occupe l'une des plus hautes places dans la hiérarchie des chefs militaires américains. Possédant un esprit naturel exceptionnel, il avait également une riche expérience de vie et de travail. Après avoir commencé une carrière militaire active en tant qu'officier-arpenteur et géomètre, il a ensuite formé des réservistes, occupé divers postes dans les forces terrestres américaines, étudié le déroulement des hostilités pendant la guerre russo-japonaise, étant détaché en Mandchourie, jusqu'à sa nomination. Chef d'état-major des armées, n'ayant servi avant cette nomination que trois ans au grade de général. Pendant la Seconde Guerre mondiale, il était à juste titre considéré comme l'un des architectes des victoires alliées sur le front occidental. Ses capacités exceptionnelles ont été très appréciées par des politiciens-présidents de nature aussi différente que F. D. Roosevelt et H. Truman.
Ses capacités d'organisateur, son sens aigu des affaires et sa polyvalence ont permis à J. Marshall d'assumer avec succès les fonctions de secrétaire d'État et de secrétaire à la Défense après la guerre. Il n'était pas le seul auteur d'ouvrages théoriques remarquables dans le domaine de l'art militaire, mais chaque publication sous son nom, que ce soit sur des sujets militaires ou dans le domaine des relations internationales, a suscité et continue de susciter un véritable intérêt tant parmi les militaires professionnels que les spécialistes..internationalistes et historiens.
Une autre figure éminente de l'ère post-classique de la science militaire américaine est le président Dwight D. Eisenhower, un militaire professionnel, un général cinq étoiles et un héros distingué de la Seconde Guerre mondiale. Ike, comme ses amis appelaient le futur président dans sa jeunesse, puis dans de larges cercles de la société américaine, a obtenu son diplôme avec distinction de West Point, se distinguant parmi ses camarades étudiants par un véritable intérêt pour les œuvres des classiques militaires, en particulier Clausewitz. Comme beaucoup d'officiers exceptionnels, au cours des premières années de son service, il a été confronté à une méconnaissance de son zèle à apprendre les subtilités des affaires militaires de la part de ses supérieurs. Ainsi, dans ses mémoires, il a décrit un tel cas. Après la publication de son article dans le numéro de novembre du Infantry Journal en 1920, le supérieur direct d'Ike, le général de division Charles Farnsworth, se plaignit à lui que ses « idées sont non seulement fausses, mais aussi dangereuses, et qu'il les garde désormais pour soi ». « En particulier, écrit Hayk, on m'a refusé le droit de publier quoi que ce soit qui soit contraire à la doctrine d'infanterie actuelle. Néanmoins, le jeune officier ne se décourage pas et, continuant à s'intéresser à la théorie, incarne ce qu'il a appris dans la vie, progressant rapidement dans sa carrière. Déjà au cours de la Seconde Guerre mondiale, après avoir pris le poste de commandant en chef des forces alliées en Europe, Eisenhower a causé une grande confusion parmi les Britanniques, qui ont d'abord favorisé la nomination d'un général américain à la plus haute position dans l'armée coalition dans l'espoir qu'il se consacrerait entièrement à la résolution des problèmes politiques, et le plan stratégique sera laissé à la décision des Britanniques.
Mais ils se trompaient grossièrement. Sous une forme douce mais persistante, Ike a réussi à faire passer plus d'une fois, comme il s'est avéré plus tard, les bonnes décisions, malgré les intrigues souvent sophistiquées des alliés. Au final, les Britanniques, dont le Premier ministre W. Churchill, ont pleinement fait confiance au talent militaire du général américain. Mais la haute intelligence de Hayk ne s'est pas seulement manifestée dans le domaine militaire. George Kennan, l'un des hommes d'État américains bien connus dans un passé récent, a rappelé que lorsque, lors d'une des réunions à la Maison Blanche, spécialement convoquée à l'initiative du président Eisenhower, le problème de la capacité de payer de l'économie comme un élément fondamental de la sécurité nationale et la nécessité d'inclure cette disposition dans la stratégie de sécurité nationale ont été soulevés, « Hayk a prouvé sa supériorité intellectuelle sur tous ceux qui ont assisté à ce forum.
Les analystes américains incluent raisonnablement des généraux tels que George Patton, Omar Bradley, Creighton Abrams, John Shirley Wood, l'amiral Arthur W. Radford et quelques autres parmi la galaxie des commandants intellectuels qui se sont montrés positifs pendant la Seconde Guerre mondiale.
La personnalité de J. Patton est très curieuse. À sa mention, l'image d'un chef militaire très excentrique apparaît généralement, dès son plus jeune âge, alors qu'il était encore cadet, qui s'est imposé comme une personne sujette à des actions extraordinaires. Cavalier fringant, membre de l'expédition de 1916 au Mexique, héros de la Première Guerre mondiale, reconverti en tankiste. Pendant la Seconde Guerre mondiale, c'est à lui que l'on charge de résoudre les tâches les plus difficiles, dont la reconstruction rapide de la capacité de combat du 2e corps d'armée vaincu en Afrique du Nord. Il était un athlète exceptionnel, un participant, des États-Unis, aux 12e Jeux Olympiques, a terminé cinquième au pentathlon. Avec tout cela, il était connu comme un amateur de poésie, un lecteur de livres insatiable, un admirateur d'art militaire, un collectionneur de livres rares… Il a laissé à ses descendants une analyse exhaustive des opérations de la Seconde Guerre mondiale.
Il a exposé ses réflexions extraordinaires sur l'art de la guerre dans de nombreux articles, conférences et, enfin, dans l'ouvrage classique "La guerre telle que je la comprends". Un autre général honoré de la Seconde Guerre mondiale, Omar N. Bradley, marchait main dans la main avec J. Patton tant dans le service que dans la vie. Malgré le tempérament complètement différent, les personnages (Bradley, contrairement à son collègue, était connu comme une personne très réservée qui savait s'entendre à la fois avec ses supérieurs et ses subordonnés), les curiosités du service, quand il y avait une subordination alternée de l'un au l'autre, les deux généraux se respectaient à un ami, partageant généralement des points de vue sur les dispositions fondamentales de la science militaire et sa mise en œuvre. O. Bradley n'a pas participé à la Première Guerre mondiale, gardant les mines de l'État pendant cette période. Montana, mais par la persévérance dans la connaissance des affaires militaires, a pu atteindre des postes élevés, passant systématiquement toutes les étapes de l'échelle hiérarchique militaire jusqu'au président du KNSH. L'importance de son opinion sur les problèmes militaro-politiques actuels et futurs est attestée par le fait qu'au cours de ses quatre années de présidence, O. Bradley a rencontré le président 272 fois et a participé à 68 réunions du Conseil national de sécurité, ce qui est considéré comme sans précédent. à ce jour. Sa contribution au développement de la théorie du leadership dans les forces armées est très notable. Ainsi, il possède la thèse désormais bien connue selon laquelle « le leadership est invariablement et d'une importance sans précédent; aucune arme existante ou inventée à l'avenir ne pourra la remplacer. Le titre ne porte que le pouvoir formel et met l'accent uniquement sur la position formelle du commandant. Pour devenir l'autorité inconditionnelle de ses subordonnés, un commandant exige plus qu'un rang élevé et une tenue exemplaire. Il doit inspirer confiance à ceux qu'il dirige. Les mêmes commandants qui ne comptent que sur l'extérieur du leadership sont voués à l'échec, ils sont incapables d'être de vrais leaders. »
Tout en distinguant parmi les généraux de l'ère post-classique de la science militaire américaine des représentants individuels revendiquant le titre d'intellectuels, on ne peut manquer de citer une personnalité aussi marquante que le général quatre étoiles Creighton Abrams. Soit dit en passant, le premier et jusqu'à présent le seul dans l'histoire de l'armée américaine, décédé dans son bureau à son bureau un jour d'automne en 1974. Fort d'une solide expérience militaire de la Seconde Guerre mondiale et de la guerre de Corée, très vénéré par ses collègues généraux et officiers subalternes, qui lui ont donné le chaleureux surnom « Abe », cet officier sérieux et intelligent ne supportait pas de « se pencher » et de « faire la leçon." Il dirigeait calmement, sans gêner personne, le quartier général de l'armée américaine. Dans le même temps, la performance du général était tout simplement phénoménale. Le major Denis Reimer, qui en quelques décennies est devenu lui-même le chef d'état-major de l'armée, a rappelé qu'Abrams, « étant déjà malade et n'étant au quartier général pas plus de 2 heures par jour, néanmoins, pendant cette période a fait beaucoup plus de travail que les autres jeunes 10 généraux pour toute la journée ! " Assez rarement, mais avec une grande résonance, le général Abrams s'adressait à un large public, à la fois militaire et civil, écrivait des articles et des brochures, dans lesquels il analysait non seulement "les affaires du passé", mais proposait également des solutions constructives à des problèmes urgents.
Limitant délibérément la liste et les caractéristiques des représentants des plus hauts généraux des forces armées américaines, on ne peut manquer de mentionner des commandants en apparence durs comme Matthew Rogers, un amoureux des langues qui a longtemps enseigné le français et l'espagnol à West Point, mais aussi la tactique, ou décédé en 2008 28- Le général Bernard Rogers, chef d'état-major de l'armée américaine, devenu célèbre comme commandant suprême de l'OTAN en Europe, est une personnalité très marquante qui a émerveillé l'environnement, tant militaire que civil, par ses vastes connaissances en de nombreux domaines.
En plus des commandants intellectuels de haut rang vénérés dans les forces armées américaines, les généraux tactiques qui ont fait leurs preuves non seulement sur le champ de bataille sont souvent cités comme modèles. Les analystes américains incluent, par exemple, le commandant de division pendant la Seconde Guerre mondiale, John Shirley Wood et Maxwell Taylor, et le commandant de l'unité pendant la guerre du Vietnam, William Depewy, à ces généraux intellectuels. Le premier, J. Sh. Wood, comme la plupart des officiers américains traditionnellement, dans les années de sa jeunesse, était connu comme un excellent athlète, un soldat désespérément courageux, décoré de la "Croix du service distingué". Commandant de la 4e division blindée au premier échelon de la 3e armée, dirigée par J. Patton, il participe avec brio à la libération de la France. Le célèbre historien militaire britannique B. Liddell Garth lui a conféré le surnom de « Rommel des troupes blindées américaines » et l'a décrit comme « l'un des commandants de chars les plus déterminés de la Seconde Guerre mondiale ». Mais c'est à l'apogée de sa carrière militaire. On sait qu'à l'âge de 16 ans, il entra à l'Université de l'Arkansas, où il étudia avec succès la chimie. Mais la vie a tourné au point qu'il a fini par occuper un poste d'enseignant à West Point, où il est devenu célèbre en tant que tuteur, amenant les cadets en retard au niveau requis, pour lequel il a même reçu le surnom de "Pi" (de "professeur"). Il s'est intéressé à la théorie de l'utilisation des forces blindées, a écrit de nombreux articles sur ce sujet, était un interlocuteur très érudit, intéressant, connaissait plusieurs langues étrangères, a lu les travaux théoriques de Charles de Gaulle et Heinz Guderian sur l'utilisation des chars en originaux."
Le général Maxwell Taylor était apparenté à Voodoo. Le même officier fringant et bien bâti qui a été jeté en Italie en 1943 derrière la ligne de front pour effectuer une mission secrète, et pendant l'opération Overlord déjà en 1944 a atterri à l'arrière des troupes allemandes en France en tant que commandant de la 101e forces aéroportées. Mais dans l'entre-deux-guerres, Taylor se consacre entièrement à la philologie et à la linguistique, étudie et enseigne par lui-même. Il maîtrisait assez profondément plusieurs langues étrangères, ayant écrit deux ouvrages fondamentaux. Pendant quelque temps, il a travaillé comme président du Lincoln Fine Arts Center à New York, et déjà dans la période d'après-guerre, il a été chargé de la mission la plus difficile de l'ambassadeur américain à Saigon pendant la période de la guerre du Vietnam, qui a été catastrophiquement pour les États-Unis.
Le général W. E. Depewy, participant à la Seconde Guerre mondiale, est devenu célèbre pour avoir reçu le titre informel de "meilleur bataillon de l'armée américaine". Après la guerre, il allait démissionner des rangs des forces armées, mais le service, comme on dit, l'aspirait en abats. Parmi les meilleurs, il est diplômé de plusieurs établissements d'enseignement, mais en même temps, il a toujours répété que la principale voie de la connaissance est l'auto-éducation. Travaillant dans les quartiers généraux de tous les niveaux à des postes de direction, il a essayé de briser le travail analytique de routine des officiers-opérateurs, qui, selon ses mots, "se sont trop penchés sur les détails", sans d'abord couvrir, ne pas comprendre l'essence de l'ensemble. concept dans son intégralité. En tant que commandant de division au Vietnam, Depewy a accumulé une énorme quantité d'impressions et d'expériences, qu'il a activement essayé de résumer, de généraliser, d'analyser et de transmettre à la direction des forces armées comme l'un des fondements conceptuels de la réforme militaire qui a eu lieu après la fin de la guerre du Vietnam. Une grande partie de ses recherches théoriques a été publiée dans un livre séparé, Selected Works of General DePewey, à Leavenworth. C'est lui qui a été nommé en 1973 à la tête de la célèbre école de pensée militaire - le Commandement de la formation et de la recherche militaire de l'armée américaine (TRADOC).
Les officiers de marine et les amiraux des forces armées américaines, comme d'autres pays, se distinguaient de leurs collègues de l'armée de terre et de l'armée de l'air par un niveau d'instruction plus élevé en raison de traditions spéciales incomparables (encouragés dans la flotte britannique « gentleman » et largement répandus dans les flottes des États au repos). Sur fond de « masse vert-gris » d'officiers des forces terrestres et aériennes, ils semblaient toujours être des intellectuels revêtant temporairement des uniformes militaires. Cette culture du contenu interne spécial des officiers de marine et de leur psychologie d'entreprise a été facilitée par la longue séparation des centres de civilisation civils et militaires, l'inévitabilité d'un séjour long et forcé dans des collectifs d'officiers fermés à la pénétration extérieure, où les règles de l'honneur et un haut niveau de culture étaient des exigences indiscutables et la loi de l'être. Mais tout cela ne pouvait que susciter une certaine aliénation des marins vis-à-vis de leurs collègues du département militaire et même une certaine arrogance. La réaction des officiers de l'armée a été similaire à leur égard.
Quoi qu'il en soit, il y avait toujours plus d'amiraux-intellectuels dans les forces armées américaines en termes de pourcentage que dans les autres branches des forces armées. Compte tenu de la finalité de cet ouvrage et ne s'étalant pas particulièrement le long de l'arbre, rappelons-en seulement deux.
Le distingué amiral de bataille Louis E. Defield, qui a été chef d'état-major de la marine américaine de 1947 à 1948, a marqué l'histoire en tant que fervent partisan du développement naval intégré. En tant que théoricien naval et amiral pratique, son « point fort » était l'aéronavale. Ses innombrables discours sur ce sujet à la fois dans les médias et lors de briefings officiels, réunions, etc., lui ont d'une part valu l'autorité, et pas seulement parmi ses camarades marins, mais, d'autre part, ont provoqué un grave mécontentement des côtés de la population civile. direction du ministère de la Défense et du département des services. Certes, la carrière de cet amiral ne se passe pas bien, mais ses idées et propositions raisonnées, notamment sur le développement de l'aéronavale, n'en prennent pas moins vie, étant ensuite soutenues avec enthousiasme par les parlementaires.
Une autre personnalité extraordinaire de la flotte américaine était Arthur U Radford, Battle Admiral, le point culminant de sa carrière a été le poste de président du KNSh, dans lequel il a démontré son plus haut niveau d'éducation et d'intelligence. Dans les discussions les plus difficiles avec les opposants, principalement avec des collègues du camp militaire, il a dû démontrer l'opportunité et la logique des coupes impopulaires dans les dépenses militaires, démontrant sa connaissance de la stratégie, de la tactique et de l'économie, afin qu'« aujourd'hui ces fonds puissent être redirigés vers les affaires, et plus tard, après un certain nombre d'années, ils (les fonds) reviendront aux mêmes Forces armées, mais sous la forme de nouvelles armes et équipements militaires modernes à cette époque ». S. Hundington, comparant les deux premiers présidents du KNS O. Bradley et A. Redford, souligne qu'« ils étaient tous les deux des personnes d'une nature, d'une intelligence et d'une énergie exceptionnelles… En six petites années, ils ont réussi à transformer leur département (KNS) dans l'organe le plus autoritaire du pouvoir de l'État. Ils étaient des samouraïs dans l'esprit, mais des hommes d'État militaires dans une plus large mesure que de simples conseillers militaires des dirigeants du pays. » Les experts américains soulignent que seule l'activité vigoureuse de Colin Powell au tournant des années 80-90 du siècle dernier, lorsqu'il a dû "changer les traditions vicieuses d'égoïsme interspécifique" Forces armées unies ".
L'analyste américain Ward Just souligne: "L'armée américaine n'a jamais eu Clausewitz, car écrire un ouvrage comme" On the War " prend du temps et demande une réflexion sérieuse… ", ce qui n'est soi-disant pas inhérent au caractère militaire national américain. En d'autres termes, l'Amérique est incapable de produire des génies militaires. Cependant, ce passage ne semble pas aussi convaincant et pertinent aujourd'hui que, par exemple, il y a 200 ans.
Au XIXe siècle, il existait une théorie, très populaire tant en Europe qu'en Amérique du Nord, selon laquelle les généraux en tant que tels sont le produit de la mise en œuvre de génies militaires. La capacité de commander des troupes a été reconnue comme s'apparentant à l'art, comme la musique ou la sculpture, où le talent naturel est nécessaire. Par conséquent, la prétendue compétence militaire ne peut pas être apprise: elle est le produit de facteurs purement subjectifs qui existent contre la volonté du peuple.
Il est facile de voir que ces arguments sont du domaine de la soi-disant. la théorie des élus, par exemple, par naissance d'aristocrates, selon laquelle une personne est déjà née en tant que commandeur. Plus loin dans la vie, seul son polissage se poursuit. Avec le départ de l'arène de la vie sociale de l'aristocratie dans les sociétés développées et les diverses théories de l'exclusivité qui l'accompagnent, la théorie des génies militaires n'est allée nulle part.
Dans le même temps, le rôle du talent dans les affaires militaires, qui est une composante des données naturelles, de l'entraînement intensif et de l'auto-éducation, personne n'ose le réfuter. Le duc de Wellington, homme d'État exceptionnel et commandant de la Grande-Bretagne, le conquérant des Français, a un jour remarqué que "l'apparition de Napoléon parmi les troupes sur le champ de bataille ne peut être comparée qu'au renforcement de 30 000 baïonnettes". La professionnalisation générale des militaires depuis la seconde moitié du 19ème siècle, la spécialisation dans leur formation de la manière la plus naturelle a commencé à produire des masses d'officiers capables, à partir desquels des chefs militaires talentueux ont été formés plus tard. L'Allemagne a servi de modèle à presque toutes les armées des États avancés, où, comme l'a souligné l'un des organisateurs du système d'éducation militaire moderne aux États-Unis au début du 20e siècle, « la formation des officiers et de leurs le perfectionnement par le biais du système d'état-major général ne vise pas la formation d'un super-soldat ou d'un génie, mais à ceux qui s'acquittent simplement clairement de leurs fonctions ».
Quelque chose de similaire, au moins déclarativement, existe aux États-Unis. Quoi qu'il en soit, à la suite de la réforme de l'enseignement militaire, initiée par le ministre de la Première Guerre mondiale Ruth au début du XXe siècle et achevée au début de la Première Guerre mondiale, les forces armées américaines ont commencé à se reconstituer avec officiers assez instruits. Mais, d'une part, se rendant compte de la justesse d'une telle formulation du cas dans les conditions modernes, le public veut voir dans les officiers, et plus encore dans les généraux, des individus qui peuvent se voir confier en toute confiance des enfants, des fils, des filles et qui, avec leurs actions inadéquates, n'apporteront pas de problèmes à leur pays, mais par conséquent, au profane lui-même.
Dans les sociétés occidentales, les tests de QI ont longtemps été utilisés pour déterminer l'intelligence d'une personne. Si nous partons du fait que pour la plupart des gens, il oscille entre 90 et 110 unités, et pour le grand scientifique Isaac Newton, il n'était que de 130 unités. (ce qui est considéré comme un résultat médiocre), puis, selon les critères de Stanford-Bynet, pour certaines personnalités qui ont eu ou sont liées aux affaires militaires, ce coefficient fluctue dans la fourchette normale et même plus: Schwarzkopf - 170 unités, Napoléon - 135, R. Lee - 130, Sherman - 125, J. Washington - 125, G. Nelson - 125, G. Cortes - 115, Joachim Murat - 115, US Grant, F. Sheridan et G. Blucher - 110 chacun.
Mais à partir de là, certains critiques acerbes des généraux concluent que cet indicateur ne peut en aucun cas être appelé le seul "critère du développement mental". J'ai récemment testé des brigadiers généraux de l'armée américaine dans le cadre d'un cours de développement des compétences en équipe au Creative Leadership Center de Greensboro, en Pennsylvanie. La Caroline du Nord avait une moyenne de 124, ce qui a été jugé "presque certainement pas assez" par le Center. Ces données ont été transférées à la direction des forces terrestres pour analyser la situation avec l'état du renseignement du futur personnel de commandement du service des Armées et prendre les mesures appropriées.
Dans les conditions modernes des forces armées américaines, deux tendances contradictoires coexistent parmi les officiers supérieurs: d'une part, la culture d'un prétendu axiome sur la supériorité absolue de la pratique sur la « théorisation infructueuse », et d'autre part, la propagande généralisée du conduire à acquérir des connaissances.
L'analyste américain susmentionné Matthews Lloyd cite un discours du général du Corps des Marines Alfred M. Gray lors d'une réunion au Pentagone, publié il y a plusieurs années dans le Colorado Springs Newspaper Telegraph: « Il y a trop d'intellectuels au sommet de l'armée américaine aujourd'hui. …, Mais il faut des guerriers à l'ancienne qui aiment une bonne tuerie, et non des raisonnements abstraits ».
Un autre, d'ailleurs, un général quatre étoiles très honoré, dont le nom n'est pas nommé, en quelque sorte, avec désinvolture, a dit au même M. Lloyd que, dit-on, il n'avait jamais rien lu que le contenu de sa boîte aux lettres. Et dans cela, et dans une autre déclaration, bien sûr, beaucoup de posture et de vantardise. Cependant, c'est aussi la preuve d'un manque de respect démonstratif pour l'activité intellectuelle.
Pendant ce temps, l'amiral britannique G. Nelson, vénéré par l'armée américaine, a remarqué un jour que « bien que de nombreux amiraux et officiers se soient comportés avec courage au combat, faisant parfois même preuve d'un courage personnel imprudent, ils étaient instantanément découragés lorsqu'ils étaient confrontés à un choix de décision. La raison en était un manque élémentaire d'éducation et un manque d'habitude de penser. »
Ou encore une déclaration à ce sujet, non moins appréciée par les militaires américains, Napoléon Bonaparte: « Les calculs nécessaires pour résoudre les problèmes sur le champ de bataille ont été effectués par Newton, mais lorsqu'un choix doit être fait immédiatement, seul un cerveau hautement peut garantir que ce choix est correct.
Constatant que la première tendance prévaut dans l'environnement militaire américain moderne, le célèbre spécialiste militaire Theodore Crackel souligne amèrement que « si Clausewitz et Jomini servaient aujourd'hui dans les forces armées américaines, leur sort serait d'enseigner dans une école, puis dans pas plus de trois ans, puis retraite tranquille." L'ancien président de la KNSH David Jones, soutenant en principe l'humeur pessimiste de son collègue, précise: scientifique dans une institution scientifique." Dans une certaine mesure, souligne M. Lloyd, les propos des deux analystes ne sont pas loin de la vérité.
En réalité, les départements des établissements d'enseignement militaire américains sont pleins à craquer d'intellectuels professionnels, mais ils sont, pour ainsi dire, enfermés dans le bloc éducatif et scientifique et ont trop peu de chance, même s'ils le souhaitent, d'entrer dans l'espace officiel., contraint de licencier avec le grade de lieutenant-colonel, au mieux - colonel.
De plus, les opposants à "l'intellectualisme excessif" se plaignent que récemment, la possession présumée d'un diplôme universitaire soit devenue à la mode et même obligatoire pour entrer dans l'élite militaire. Les établissements d'enseignement supérieur des forces armées sont déjà en concurrence pour une plus grande couverture de leurs diplômés avec des masters pour un travail dans le domaine de la stratégie. On s'attend, conclut M. Lloyd, à ce qu'il devienne bientôt obligatoire d'avoir deux diplômes - civil et militaire, afin de s'assurer contre un licenciement anticipé et au mieux d'être assuré de devenir général. D'un côté, on peut comprendre des officiers qui ont consacré leur vie aux forces armées et qui craignent d'être dépassés après seulement 30 ans de service, voire avant. En revanche, ce processus s'apparente davantage à une « collecte malsaine » de diplômes, titres et titres, qui ne sont en aucun cas censés témoigner du véritable niveau d'intelligence de son porteur.
D'autres experts n'y voient pas de point négatif particulier, mais pensent même que travailler sur une thèse, qu'on le veuille ou non, ajoute encore de l'intelligence. Il est négatif, à leur avis, que la division de facto du corps des officiers en "purement théoriciens" et "purement praticiens" ait déjà eu lieu dans les forces armées américaines. Le général à la retraite William R. Richardson a attiré l'attention du général à la retraite William R. Richardson en juin 2001 lors d'une conférence sur l'amélioration de la qualité du personnel de commandement des forces terrestres, qui s'est tenue dans les murs du commandement de la recherche éducative et scientifique du terrain. forces, sans une réaction appropriée, cependant, de la part du public. Si, selon une analyse effectuée au début des années 1950 par John Masland et Lawrence Redway, seul un tiers du corps des généraux, qui comptait environ 500 dans l'armée, servait « sur le terrain », et les deux tiers restants - en les postes administratifs, techniques et d'enseignement, maintenant cette proportion a changé pour le pire, naturellement, pas en faveur des commandants des formations de combat.
Les partisans de "l'intellectualisme" militaire contrecarrent généralement le fait qu'au cours des dernières décennies, même avec des réductions importantes des forces armées, la proportion des formations de combat et de service (leurs) a changé à peu près de la même manière. (Mais ici il y a tromperie, car conformément à la loi ou à la tradition bien connue et universelle, mais tacite, avec la réduction des troupes, le nombre des généraux diminue toujours de manière disproportionnée). De plus, tous les grognements généraux ne peuvent pas correspondre à un état-major, en fait, à une activité intellectuelle. Et l'inclusion abrupte, presque écrasante, dans le travail d'état-major à tous les niveaux de la technologie de l'information, comme le montre la pratique, décourage simplement les commandants militaires qui, en raison de la rotation, se retrouvent parfois dans des postes d'état-major totalement « indésirables ».
Les opposants n'hésitent pas non plus à émettre des remarques acerbes sur les commandants-pratiquants et leurs farouches défenseurs. Analysant les raisons de l'incompétence de nombreux chefs militaires, le lieutenant-général à la retraite Walter Almer déclare que souvent « un officier qui s'est bien montré au niveau tactique du leadership, et même après avoir acquis une certaine expérience et apprentissage, peut s'avérer complètement dysfonctionnel au niveau stratégique." Un autre spécialiste, le colonel Michael Cody, fait écho au point de son collègue senior en soulignant que « la pratique du service militaire a légitimé une tradition selon laquelle on pense que si un officier réussit à un niveau inférieur, il sera automatiquement en mesure de faire face à des fonctions à un niveau supérieur. ". Dans le même temps, l'expérience de la Seconde Guerre mondiale, des guerres du Vietnam et de Corée aurait été complètement oubliée, lorsque des sergents appelés de la réserve, se montrant à leur meilleur en tant que commandants de peloton et même de compagnies, ont fait preuve d'une totale incompétence, se retrouvant en bataillon. quartier général. Selon M. Lloyd, l'histoire des guerres est pleine d'exemples d'échecs majeurs, lorsque le corps et parfois l'armée étaient confiés à des brigades et même à des commandants de division qui avaient réussi. Il est évident qu'un niveau plus élevé de leadership nécessite également une vision plus large, en plus de connaissances purement militaires, la capacité de naviguer dans le domaine de la politique, de la diplomatie, de l'économie, de la géographie régionale, et enfin… Comme l'a dit Clausewitz, un commandant, tout en restant soldat, doit aussi être un homme d'État dans une certaine mesure… Dans le même temps, les avocats des commandants-pratiquants hochent la tête vers Moltke Sr., qui a déclaré cyniquement que, disent-ils, « il faut parfois la perte d'une division entière pour former un général de division » !
En réalité, cependant, il s'avère que, en règle générale, les intellectuels dépourvus d'« impudence » « labourent » dans des postes peu prestigieux, ayant peu de chances d'apporter une contribution constructive au climat général de l'environnement militaire influent. Pendant ce temps, les « praticiens » avancent méthodiquement vers l'accaparement des positions générales. John Hillen, un vétéran de la guerre du Golfe, auteur d'ouvrages sur le professionnalisme militaire et l'éthique militaire et ancien membre du groupe bipartite d'analyse de la sécurité nationale, a commenté ce qui suit: … Ce sont de bons gars, ce sont juste des gars formidables, ce sont même des héros ! Mais je suis sincèrement convaincu qu'ils se sentent plus à l'aise avec le magazine Bass Fishing (une publication pour les pêcheurs) entre leurs mains qu'avec un livre sur la théorie militaire…"
Mais essayez de détruire cet ordre de choses vicieux ! À cet égard, un spécialiste dans le domaine de l'histoire militaire, Robert Bateman, cite l'algorithme imaginaire suivant pour le comportement d'un haut dirigeant lorsqu'il pense licencier un général négligent: « Premièrement, une conclusion est tirée sur l'inutilité du général X; analysé plus en détail les nombreuses conséquences politiques et autres de son licenciement; une décision est prise de ne pas limoger ce général. De plus, conclut l'analyste, ce n'est que dans sa mémoire que les présidents Johnson, Nixon, Bush père et Clinton ont été confrontés à une telle situation. Et seuls les deux premiers ont réussi à mener l'affaire à sa conclusion logique à quelques reprises. »
Comme dans la continuité de ce sujet, un autre critique des généraux américains partage les conclusions suivantes de son analyse. Ainsi, selon ses calculs, en 2002, 330 généraux ont servi dans les forces terrestres américaines, ce qui est suffisant pour former un bataillon sans unités de service. Ayant 10 à 11 divisions équivalentes dans la SV, le pays n'a tout simplement pas besoin d'autant de généraux d'armée. Oui, c'est juste que, avec tout le désir, prétendument de ne pas trouver les postes appropriés, mais les militants pratiques feront certainement en sorte que des postes soient trouvés ou apparaissent. Le commandement devra nommer des généraux guerriers aux postes où il conviendrait de garder un général intellectuel, mais les premiers sont prioritaires.
Il est réconfortant de constater que, comme l'écrit M. Lloyd, « même dans les périodes les plus sombres de l'anti-intellectualisme, un organisme militaire sain a toujours fait sortir de lui-même des généraux intellectuels, tels que E. Goodpeister, W. Depewy, G. Sullivan et d'autres, guidés par le postulat que « la réforme n'est pas un gros mot et qu'un désaccord professionnel avec un patron n'est pas une manifestation d'irrespect ». Et les partisans de l'intellectualisation générale du leadership militaire américain, et même les partisans de la rigueur pratique des généraux américains admettent unanimement que les forces armées, rejetant les officiers pensant de manière constructive, s'isolant des idées novatrices, privant l'environnement des officiers de la possibilité d'auto-reproduction intellectuelle, sirotera inévitablement l'amertume de la défaite sur le champ de bataille. "Seules une formation et une expérience constantes dans l'ensemble forment un général réussi", D. H. Mahan a souligné l'autorité absolue de la science militaire aux États-Unis.
L'analyse ci-dessus, bien sûr, n'épuise pas toutes les caractéristiques d'un sujet aussi complexe que l'émergence, la formation et le fonctionnement de l'armée professionnelle en tant que groupe social distinct dans le système de relations sociales de l'État, en l'occurrence les États-Unis., où la construction militaire est réalisée selon un modèle spécifique, historiquement établi, a reçu dans la littérature scientifique et journalistique la définition d'« anglo-saxon ». Comme dans l'alternative « modèle prussien (ou soviétique) » de la structure militaire, les militaires professionnels, en particulier les généraux, faisant l'objet d'une attention accrue de la société, ont toujours été, sont et seront l'objet de discussions constructives, parfois biaisées., critique, formellement déclarée, dont le but, avec de bonnes intentions, est d'assurer le niveau approprié de préparation au combat des forces armées dirigées par elles en tant qu'élément principal de la sécurité nationale d'un État particulier.
