L'inaction au combat, en situation de combat ou en préparation aux hostilités est inacceptable, car elle permet à l'ennemi de détruire plus facilement nos soldats. Si vous n'agissez pas, alors l'ennemi est à l'œuvre.
L'inaction mène à la défaite et à la mort. C'est une vérité évidente. Il serait logique de supposer que l'infanterie, dans n'importe quelle situation, fera tout son possible pour infliger des dégâts à l'ennemi et réduire les dégâts à ses unités. Cependant, la pratique montre que l'inaction était et est un phénomène répandu dans l'armée.
Le fantassin doit réduire l'inaction militaire. Comment expliquer les raisons de l'inaction militaire et quels sont les moyens de la réduire ?
Les actions au combat sont déterminées par des décisions prises en fonction de la situation. Cependant, le désir d'éviter de prendre des décisions de combat de toutes les manières possibles n'est pas rare. Il découle de la réticence à supporter le grand fardeau psychologique qui survient inévitablement en relation avec l'adoption d'une décision de combat.
Les énormes différences entre les processus de prise de décision dans la vie quotidienne et la prise de décision au combat sont l'une des raisons les plus importantes du stress psychologique sévère subi par le soldat lorsqu'il prend une décision de combat et, par conséquent, le désir de ne pas la prendre. Il y a les différences suivantes entre prendre une décision de combat et prendre une décision ordinaire et quotidienne:
1. Incertitude de la situation. Au combat, les situations sont très rares lorsque la situation est parfaitement claire: tous les points de tir ennemis ne sont pas connus, on ne sait pas combien de soldats ennemis participent à la bataille, ses armes sont inconnues, on ne sait pas où se trouvent les unités voisines sont, on ne sait pas si des munitions supplémentaires seront livrées, etc… Pour tous les avantages, il y a un inconvénient similaire. Dans la vie de tous les jours, une personne rencontre rarement un tel niveau d'incertitude, et au combat, vous devez constamment prendre des décisions basées uniquement sur des données probables. On a remarqué que la psyché du soldat est fortement influencée non pas tant par la force de l'ennemi que par la nouveauté de ce qui est rencontré dans une situation de combat. Sur le champ de bataille, les soldats se sentent plus calmes après que l'ennemi se lance dans une attaque qu'avant qu'elle ne commence. Quand les gens ne savent pas à quoi s'attendre, ils ont tendance à soupçonner le pire. Lorsque les faits sont connus, ils peuvent les contrecarrer. Par conséquent, au cours de la préparation, il convient de réduire ce nouveau et inconnu avec lequel une personne peut se rencontrer au combat.
2. Impossibilité d'obtenir un résultat de combat « idéal », peur des erreurs. Même après une préparation complète et correcte pour la bataille, les actions peuvent être infructueuses ou associées à des pertes. L'ennemi ou la nature peuvent s'avérer plus forts, au combat toutes sortes de surprises sont possibles qui peuvent brouiller tous les plans. Dans la vie de tous les jours, ceux qui les entourent attendent d'une personne les "bonnes" actions et attendent le début du "bon" résultat de ces actions. Les gens croient que le "mauvais" résultat est une conséquence des "mauvaises" actions. Au combat, même des actions "correctes" peuvent conduire à un résultat "mauvais" et, à l'inverse, des actions erronées peuvent aboutir à un résultat "correct". Dans la vie de tous les jours, une personne peut souvent choisir parmi un certain nombre d'actions possibles les plus correctes et les plus raisonnables. Au combat, en règle générale, il n'y a pas une seule décision correcte. Plus précisément, au moment de prendre la décision de choisir l'une parmi plusieurs options d'action, il est impossible de déterminer si telle ou telle décision est correcte ou non. Ce n'est que plus tard, après la bataille, lorsque toutes les circonstances sont connues, qu'il est possible de décider quelle décision dans cette situation serait la plus correcte.
3. Peur de la responsabilité. La responsabilité peut être différente - envers soi-même, morale, envers les autorités, pénale, etc. Mais dans tous les cas, une personne ne veut pas avoir de problèmes pour elle-même à cause du résultat négatif de ses actions. Dans la vie de tous les jours, la responsabilité devrait survenir pour le «mauvais» résultat. Pour éviter le risque de responsabilité, vous devez agir « correctement ». Au combat, lorsqu'il est presque impossible d'obtenir un résultat « positif », c'est-à-dire d'accomplir une tâche sans pertes, le résultat est généralement « faux ». En conséquence, il semble au soldat que la responsabilité sous une forme ou une autre vient presque pour toute action.
4. Manque de temps pour réfléchir et envisager toutes les options d'action possibles. Les événements peuvent se développer si rapidement qu'une décision doit être prise à la vitesse de l'éclair.
5. Objectif peu clair des actions ou absence apparente de but des actions. Souvent, l'objectif général des actions au combat n'est pas clair, y compris il peut être délibérément caché par le commandement afin d'éviter que l'ennemi ne devine l'opération prévue.
Un autre facteur important qui exerce une forte pression psychologique sur le décideur est la peur de la mort ou des blessures, la peur d'être capturé, y compris la peur pour les autres. Cette peur est une manifestation de l'un des instincts humains fondamentaux - l'instinct de conservation. La peur a un effet dit « tunnel ». Toute l'attention d'une personne est focalisée sur la source de la peur, et toutes les actions sont focalisées sur l'évitement de cette source. Même un commandant de haut rang, peu habitué au danger, pense d'abord à lui-même, et non à la maîtrise de la bataille, bien qu'il soit relativement éloigné de la source du danger.
En l'absence d'informations suffisantes, une personne sous l'influence de la peur commence à spéculer afin de restituer l'image complète de ce qui se passe, c'est-à-dire à fantasmer sur les causes de la peur. Souvent, le soldat commence à penser qu'il se bat seul contre de nombreux adversaires. Souvent, il y a un désir d'attendre que tout se termine tout seul.
Il semble que les soldats ennemis tirent avec plus de précision et d'efficacité. Accomplir les décisions de combat implique de se rapprocher de la source de la peur et de prêter attention à des phénomènes autres que la source de la peur. On sait que seule une faible proportion de soldats, ayant été sous le feu de l'ennemi, effectuent tout type de tir ciblé (environ 15 %). Les autres soit ne tirent pas du tout, soit tirent juste pour tirer, dans le vide, gaspillant de précieuses munitions. Les soldats essaient d'arrêter les balles qui leur tirent dessus. Les gens ont tendance à ouvrir immédiatement le feu dès qu'ils se couchent, sans même avoir décidé de l'objectif et de l'installation du viseur. Il est très difficile d'arrêter un feu aussi inutile.
Une partie importante des soldats participe mécaniquement à la bataille. L'activité de combat est seulement imitée, mais pas réalisée. Avec la dépense de beaucoup d'efforts pour combattre la peur de la force, il n'y a plus d'action indépendante et significative au combat.
Compte tenu du facteur de « bêtise » lors du combat, il est nécessaire de simplifier au maximum les actions réalisées, et lors de la préparation d'apprendre et d'apporter à l'automatisme des actions en situation standard. Notez que la "bêtise" survient non seulement en relation avec la peur, mais aussi en relation avec les actions du groupe. Comme vous le savez, le niveau d'intelligence de la foule est inférieur à celui des individus qui la composent.
Les actions qui imitent uniquement l'activité de combat sont le meilleur cadeau pour l'ennemi.
La même chose se produit dans le domaine de la prise de décision. Lorsqu'ils sont sous le feu, ils ne pensent pas à accomplir la tâche, toutes les pensées se concentrent sur l'imitation des actions ou sur l'évasion du combat.
Soit dit en passant, l'effet « tunnel » de se concentrer sur une chose peut être utilisé pour combattre la peur. Lorsque l'attention d'une personne est focalisée sur une activité ou sur quelque chose qui la distrait de la source de la peur, la peur passe à l'arrière-plan. L'une des distractions peut être les activités du commandant. Vous pouvez organiser le comptage des munitions, l'approfondissement des tranchées ou la détermination des réglages du viseur. Souvent, la simple répétition d'une phrase rimée peut aider à soulager la peur. De nombreux soldats constatent qu'au début de la bataille, lorsqu'il devient nécessaire de faire quelque chose, la peur diminue.
Combattre le stress ou l'épuisement psychologique est aussi un facteur qui freine la prise de décision. Les manifestations du stress de combat peuvent être variées, puisque chaque personne réagit à sa manière à un stress mental important. Le résultat du stress au combat peut être une hyperactivité et des tentatives d'ignorer les difficultés de la situation. Mais si la réaction pour combattre le stress est la dépression du système nerveux, alors la conséquence sera l'inaction, le manque d'initiative et la négligence.
Un facteur psychologique grave entravant l'inclusion du mécanisme de prise de décision est l'effet de la guerre à distance - le soldat, ne voyant pas l'ennemi, le considère comme irréel et inexistant, malgré les obus qui explosent et les balles sifflantes. Le soldat ne peut pas croire que quelqu'un veuille lui faire du mal.
Enfin, il existe également des raisons universelles pour le désir d'échapper à la prise de décision de combat - la paresse humaine ordinaire et le refus de sortir d'un état de confort relatif, la perception de l'activité de combat, comme, en effet, de tout travail, en tant que punition, le désir de maintenir son propre prestige (pour montrer qu'il n'y a pas besoin de l'avis des subordonnés que l'ordre précédemment donné est correct), pour des motifs irrationnels (préjugés envers l'ennemi, en particulier sur la supériorité générale de l'ennemi, pessimisme, dans le sillage d'une expérience personnelle absolutisée).
Tous ces facteurs contribuent à l'émergence d'une tendance de comportement visant à éviter la prise de décision.
Et encore une remarque. Il s'avère souvent que plus la tâche est difficile, moins il y a de pertes. Les risques et les difficultés potentiels incitent les gens à planifier et à prendre plus de mesures. Et les tâches simples, au contraire, détendent et provoquent un manque de préparation et, par conséquent, des pertes.
Dans le comportement humain, l'évasion de prendre des décisions de combat peut être exprimée sous les formes suivantes:
1. Pousser la solution - de soi à l'autre.
Transfert de la sévérité de la décision « down ». Cette méthode de pousser la solution implique la suppression effective de la tâche de l'unité dans son ensemble et son transfert vers un élément séparé.
Par exemple, tout le fardeau de l'accomplissement de la tâche assignée est transféré aux forces assignées à l'unité principale. En particulier, l'exécution des tâches classiques d'infanterie de prise de positions ennemies est confiée à l'unité de reconnaissance, dont la véritable et principale tâche est de collecter des informations.
La tâche de détruire un tireur d'élite ennemi est attribuée uniquement à un tireur d'élite spécial, et l'unité d'infanterie principale n'y participe pas.
L'arrangement des troupes sur le terrain est confié exclusivement aux unités d'appui, et avant leur approche, aucune mesure élémentaire n'est prise pour leur propre arrangement.
Un point commun aux trois cas est que la personne qui s'évade, se référant à la formation spéciale des unités affectées, à leur possession plus profonde de telle ou telle compétence, évite de prendre des décisions indépendantes et d'impliquer l'unité principale dans la mise en œuvre des actions appropriées. Le défaut de cette approche est que toute subdivision assignée doit être appliquée non pas à la place, mais avec la subdivision principale. L'infanterie doit prendre elle-même d'assaut les cibles ennemies, prendre des mesures de contre-sniper et subvenir à ses besoins.
Une autre situation, dans laquelle la décision est repoussée, sont les cas où l'évadé essaie d'éviter de prendre des décisions visant à accomplir la tâche, essaie de démontrer l'impossibilité de son accomplissement.
Pour une telle démonstration, ce n'est pas l'ensemble de l'unité qui est envoyé, mais son petit élément séparé, qui ne peut évidemment pas mener à bien la tâche. Après la défaite de cet élément ou même sa mort, l'évadé a l'occasion de dire qu'il a essayé de terminer la tâche, mais la situation ne le permettait pas.
Transfert de la décision « vers le haut ». L'essence de cette méthode est que la personne qui se soustrait ne fait rien, estimant que toutes les décisions doivent être prises par des fonctionnaires de rang supérieur, qui doivent assurer pleinement la mise en œuvre des décisions. Et l'affaire de la personne qui s'évade n'est que d'exécuter les ordres. Le défaut de cette approche réside dans le fait que personne, même le patron le plus ingénieux, ne peut physiquement penser à tout. L'échelle de contrôle existe afin de répartir tout le volume des problèmes à résoudre à différents niveaux. Le supérieur supérieur doit résoudre des tâches plus générales que l'inférieur. Si un patron supérieur essaie de résoudre toutes les tâches locales, le travail d'élaboration de solutions au niveau de ce patron sera complètement paralysé en raison de son volume.
Transmission latérale de la solution. L'essence de cette méthode est de transférer la tâche à une unité voisine. Sa méchanceté réside dans le fait que les unités voisines doivent interagir. Les faux «succès» de l'évadé en poussant la solution «de côté» détruisent la base de l'interaction, donnant naissance au désir d'éviter de fournir une assistance et d'échapper à une interaction ultérieure.
2. Suivre le manuel de combat ou d'autres instructions.
Suivre les dispositions des manuels de combat, manuels et autres documents instructifs devient aussi souvent un moyen de se soustraire à la prise de décision. Il est nécessaire de comprendre que le manuel de combat ou le manuel est conçu pour une certaine situation de combat moyenne. Ils sont le résultat d'une généralisation de l'expérience de combat antérieure et des tentatives de l'étendre aux batailles futures. Les statuts reflètent l'état de l'art au moment de leur rédaction. Ils sont associés à l'armement spécifique de leurs troupes et des troupes de l'ennemi présumé, aux tactiques utilisées par l'ennemi, aux conditions du théâtre d'opérations militaires proposé. Et, enfin, ils sont influencés par les idées dogmatiques de telle ou telle société sur les « actions correctes » en temps de guerre. Les statuts souffrent des tentatives de fixer les tactiques d'action « les plus correctes et les plus rationnelles ». La consolidation des règles de combat moyennées donne inévitablement lieu à un certain primitivisme.
Tous ces facteurs indiquent que le manuel de combat, en principe, ne peut pas répondre à toutes les questions et contient des solutions pour toutes les missions de combat. Tout manuel ou manuel de combat doit être considéré non pas comme une loi universelle qui ne permet pas de dérogation, mais comme un recueil de recommandations méthodologiques.
Les solutions modélisées échouent souvent et sont de grands ennemis du leadership. La charte est un bon outil pour organiser une bataille rapide, par exemple, pour les actions d'unités constituées à la hâte. Étant donné que tous les soldats d'une telle unité connaissent les schémas tactiques, l'utilisation des dispositions du règlement réduira considérablement l'incohérence et l'incohérence dans les actions. Dans des conditions où il est possible de déterminer l'ordre d'interaction entre les soldats et les unités, la décision de suivre les dispositions statutaires doit être prise dans chaque situation spécifique en fonction des circonstances. Il ne devrait y avoir aucune présomption d'exactitude de la décision légale.
Un exemple d'utilisation inappropriée de la charte est l'utilisation du barrage d'artillerie. Des situations surviennent souvent lorsqu'il avertit seulement l'ennemi d'une attaque imminente, lui causant des dommages mineurs, et induit ses troupes en erreur sur le degré de suppression de la défense ennemie.
Un exemple d'une tentative infructueuse de consolider les tactiques d'action "les plus correctes et les plus rationnelles" dans le manuel de combat est la question des groupes de combat d'infanterie. Avant le début de la Seconde Guerre mondiale, une unité d'infanterie au combat était divisée en deux groupes: un groupe effectuant une manœuvre et un groupe d'appui-feu. Pendant qu'un groupe tirait, supprimant les points de tir de l'ennemi, l'autre s'approcha de lui. Selon les résultats de la période initiale de la Grande Guerre patriotique, la division d'avant-guerre de l'infanterie en groupes a été abandonnée. Au cours de la guerre, il est devenu évident qu'à la suite de la division en groupes, la force de frappe de l'infanterie s'affaiblissait. Il s'est avéré que le groupe d'appui-feu n'a participé à la bataille que pendant un temps limité au stade initial, puis a pris du retard par rapport au groupe de manœuvre. Ces derniers ont dû se battre seuls. Les règlements soviétiques d'après-guerre ne prévoyaient pas la division des unités d'infanterie en groupes de tir et de manœuvre. Sur la base de l'expérience de la campagne de Tchétchénie, l'utilisation de groupes de combat est en train d'être réintroduite dans l'entraînement au combat. On pense que la division en groupes aide à réduire les pertes d'infanterie, car un groupe d'appui-feu distinct effectue la tâche de supprimer les points de tir ennemis mieux qu'une unité d'infanterie, dont tous les soldats s'approchent simultanément de l'ennemi. Il semble que la question de l'utilisation des groupes de combat doive être tranchée sur la base des conditions spécifiques d'une bataille particulière. Les tentatives pour consolider la solution « la plus correcte » au problème sont vouées à l'échec.
3. Retard dans la prise de décisions.
Le nom de cette forme d'évitement de décision parle de lui-même. Le proverbe bien connu de l'armée « ayant reçu un ordre, ne vous précipitez pas pour l'exécuter, car l'annulation viendra » peut bien refléter certains points dans le travail du mécanisme bureaucratique de l'armée, mais dans des conditions de combat, il s'agit souvent d'une manière délibérée de se soustraire aux décisions militaires dans l'espoir que des mesures appropriées soient prises par quelqu'un d'autre.
4. Définir qu'il n'y a pas de tâches.
Le sens de cette forme d'évasion se réduit à la formule "il n'y a pas d'ordre - cela signifie que je n'ai besoin de rien faire". Les commandants supérieurs peuvent ne pas toujours être en mesure ou juger nécessaire de donner un ordre. Il faut se rappeler qu'en conditions de combat, chacun doit évaluer la situation par lui-même et faire le maximum d'efforts pour la faire évoluer en sa faveur. Le manque d'orientation directe ne doit pas être une raison d'inaction. S'il n'y a pas d'ordre des autorités, alors l'ordre doit être donné à soi-même.
5. Aveugle suivant les ordres.
Le respect imprudent de la lettre de l'ordre du commandant peut être une manifestation du désir d'éviter de prendre une décision indépendante. L'évadé se réfère à la présence de l'ordre du commandant supérieur et le fait suivre à la lettre, sans approfondir sa signification tactique. Vous devez comprendre que, lors de l'exécution d'un ordre, le commandant de rang inférieur doit prendre des décisions indépendantes dans l'élaboration des décisions du commandant de rang supérieur.
Un ordre d'attaquer une colonie occupée par l'ennemi à 15 heures ne doit pas être compris comme signifiant que l'infanterie doit être conduite à travers un terrain plat jusqu'aux mitrailleuses non supprimées de l'ennemi, l'essentiel est de ne pas être en retard avec le début de l'attaque. Cela signifie qu'à 15 heures, l'attaque doit être préparée de manière à être menée à bien avec un minimum de pertes.
L'ordre de marcher ne signifie pas qu'il suffit de s'asseoir et de partir. Il est nécessaire d'effectuer toutes les mesures préparatoires aux actions de contre-embuscade ou à toute autre rencontre avec l'ennemi.
Suivre un ordre soulage psychologiquement le fardeau de la responsabilité de prendre une décision, et on y recourt très souvent, se référant au fait que « l'armée repose sur l'ordre ». Il serait plus juste de dire que l'armée est basée sur l'initiative. Ce qui précède ne signifie pas que les commandes peuvent être ignorées. Non, il est impossible de changer la décision prise sans la présence de bonnes raisons, car l'interaction se perd et cela s'avère encore pire. Cependant, il est nécessaire de comprendre le but tactique de l'ordre (l'intention de la bataille) et d'interpréter l'ordre précisément en fonction de cet objectif, et pas simplement comme un devoir d'effectuer une certaine séquence d'actions.
Après avoir montré les principales formes d'évasion des décisions de combat, passons à la description des moyens de lutter contre ce phénomène négatif.
Je voudrais noter que les appels constants dans les manuels de combat et les manuels pour la manifestation de l'initiative au combat, ainsi que sa glorification dans la littérature, font peu pour augmenter l'initiative des soldats. Si l'initiative dans la vie réelle reste punissable et que l'inaction n'a souvent pas de conséquences négatives, alors le résultat naturel sera l'évasion de la prise de décision et l'inaction.
Façons de faciliter l'adoption de décisions de combat indépendantes.
1. Ordre permanent d'activité et de prise de décision.
Dans une situation de combat, il faut partir du fait qu'à tout moment, chaque soldat a l'ordre d'évaluer indépendamment la situation et de prendre une décision de combat indépendante, même en l'absence d'instructions et d'ordres d'en haut. Le soldat doit comprendre qu'il y a des raisons psychologiques qui le poussent à éluder la décision, à l'inaction, que les formes d'évasion les plus fréquentes sont connues.
Tout soldat ou commandant doit constamment se demander s'il essaie de se soustraire à une décision de combat. Il faut partir du fait que la responsabilité pour une décision qui n'a pas été prise devrait être plus stricte et plus inévitable que la responsabilité pour une décision prise qui s'est avérée erronée. Même dans un environnement où rien ne semble se passer, il est possible de trouver des moyens d'améliorer la position de nos troupes - cela peut être la formation, le renforcement du système d'équipement d'ingénierie des positions, la conduite de patrouilles, etc.
Un effet supplémentaire de l'activité sera de réduire la peur, puisque la personne se concentre sur l'action en cours et non sur la source de la peur.
Donc: en situation de combat, chacun a toujours ordre de poser des gestes qui améliorent la position de nos troupes. L'évasion des décisions et des actions est punissable.
2. Vous devez commander QUOI faire, mais pas COMMENT le faire.
Un autre moyen éprouvé d'augmenter l'initiative des troupes consiste à introduire un système dans lequel la direction ne donne pas d'ordres détaillés, et les subordonnés le savent et déterminent eux-mêmes l'ordre d'exécution des ordres. Les seules exceptions sont les cas où le commandant supérieur connaît mieux le terrain ou la situation, ainsi que lors de l'organisation de types de combat particulièrement difficiles - traversée de rivières, combat de nuit, retrait, etc. Les combats dans de vastes zones, un changement rapide de la situation rendent souvent l'émission d'ordres détaillés dénuée de sens, et l'attente de la part des subordonnés d'un ordre détaillé conduit à la passivité et à l'inaction. Le subordonné ne doit pas s'attendre à des ordres détaillés du commandant. Et le commandant ne devrait pas former ses subordonnés à des instructions trop détaillées. Il est nécessaire de suivre le principe de "définir une tâche, donner des fonds et laissez-moi la terminer vous-même".
Même dans le cas où les circonstances exigent l'émission d'ordres détaillés, l'objectif général de la bataille doit être indiqué afin qu'en cas de changement inattendu de la situation, le destinataire de l'ordre puisse corriger ses actions. Si des commandes détaillées sont nécessaires, il est conseillé de consulter ceux qui les exécuteront.
3. La responsabilité non des conséquences de la décision, mais des insuffisances dans la préparation de son adoption.
Le moyen le plus significatif, mais loin d'être le plus évident, d'accroître l'initiative est de changer l'approche de la responsabilité de ceux qui donnent des ordres. Comme mentionné ci-dessus, dans une bataille, des surprises sont possibles, et même une préparation complète pour mener un type de bataille particulier ne garantit pas un succès à 100%. Le résultat des actions au combat, en général, dans l'écrasante majorité des cas est "mauvais" - même lors de l'exécution de la tâche assignée, il est loin d'être toujours possible d'éviter complètement les pertes. Dans la vie de tous les jours, la responsabilité est attribuée selon la règle suivante: « s'il y a des conséquences négatives de l'activité, alors l'activité était« mauvaise », ce qui signifie que la personne qui a ordonné la commission de ces actions a fait une erreur et devrait être puni.
Dans des conditions de combat, l'utilisation de la même approche pour l'attribution des responsabilités conduit souvent au fait que les artistes ont peur de faire quoi que ce soit. La logique ici est approximativement la suivante: si je ne fais rien, alors il n'y a pas de conséquences, y compris négatives, ce qui signifie qu'il n'y a pas de responsabilité. En conséquence, il s'avère qu'un soldat ou un commandant est prêt à donner sa vie pour la patrie, mais a peur de la réprimande pour les erreurs commises dans les actions entreprises. La peur de la responsabilité d'un échec est nocive; au lieu d'inciter à l'initiative, elle oblige les gens à rester inactifs.
Le seul moyen de sortir de cette situation est de changer l'approche de l'imposition des responsabilités. La question principale pour son imposition est la suivante: telle ou telle personne a-t-elle pris toutes les mesures RAISONNABLEMENT POSSIBLES et POSSIBLES dans la situation donnée pour réussir au combat ? Même en cas de défaite au combat et d'échec de la mission, la responsabilité de prendre toutes les mesures ne doit pas être imposée. La responsabilité ne vient pas "par le résultat", mais "par les efforts fournis". Il peut être attribué même s'il y a eu succès, mais ce succès était accidentel et n'était pas prédéterminé par les efforts que faisait telle ou telle personne.
Il faut s'attarder sur la question du non-respect de l'ordonnance. Les commandes doivent être suivies. C'est un axiome. Cependant, tôt ou tard, une situation surviendra où la situation nécessitera de se retirer de l'ordre. Dans ce cas, il faut être guidé par ce qui suit: en règle générale, l'artiste a le droit de changer les méthodes d'accomplissement de la tâche assignée, mais pas de se soustraire à la réalisation de l'objectif tactique, qui doit être atteint conformément aux l'ordre. L'interdiction de s'écarter de la méthode choisie pour accomplir la tâche doit être spécialement stipulée par le donneur d'ordre et être justifiée par des considérations tactiques. Un commandant qui prive ses subordonnés de la possibilité de choisir la manière d'accomplir la tâche assignée devrait être pleinement responsable d'une telle décision.
Un refus complet de remplir la tâche n'est possible que si la situation tactique a tellement changé que le but qui doit être atteint dans le processus d'exécution de l'ordre a manifestement disparu.
Bien entendu, il existe encore des situations où, pour des raisons objectives, il est impossible d'exécuter une commande. Pour distinguer les cas d'évasion de la prise de décision de l'impossibilité réelle d'accomplir la tâche, il convient de considérer l'ensemble des mesures prises pour préparer sa mise en œuvre. Le contractant est tenu de prendre toutes les mesures possibles qui ne peuvent être prises que pour se préparer à la tâche. Et seulement après cela, il obtient le droit de se référer à l'impossibilité totale de sa mise en œuvre.
Je voudrais souligner ce qui suit. Une personne peut effectivement exercer un contrôle visuel et vocal sur le champ de bataille sur un groupe d'environ 10 personnes (environ la taille d'une escouade). La communication radio étend la zone de contrôle du commandant, mais ce n'est pas l'équivalent complet du contrôle visuel et vocal personnel. Par conséquent, tous les commandants du peloton et au-dessus sont obligés de déléguer le pouvoir de prendre au moins certaines des décisions. Le problème de l'impossibilité de contrôle est résolu en inculquant l'habitude de prendre des décisions indépendantes, connaissant le plan d'action général. Par conséquent, la capacité de prendre des décisions indépendantes est une compétence clé d'un soldat et d'un officier, plus importante que les compétences techniques.
